20 Någon borde göra något Text: Sara Backman Det finns en märklig tillfredsställelse i att se ett problem före alla andra. Häromdagen doomscrollade jag mot bättre vetande genom sociala medier medan jag väntade på att kaffet skulle brygga klart. Detta trots återkommande löften till mig själv om att vara mer närvarande i nuet, där bland disk och räkningar, oändliga att-göra-listor och ärenden som likväl är det vi kallar livet. Jag kunde väl åtminstone ha tittat på regndropparnas långsamma dans över fönstret, kan man tycka. Éller varit lite pretentiös och städat ur kylskåpet. Efter ett antal ganska tids-dödande reels dök det upp en liten, broderad tavla med texten: ”Nästa vecka har varit svinjobbig”. Jag skrattade till. Sant, tänkte jag. Det krävs ingen profetisk förmåga för att veta att veckan innan semester kommer ha varit just precis svinjobbig innan den är över. Så många utmaningar. Man kan nästan känna sig lite legendarisk när man lutar sig tillbaka, kisar mot organisationen och konstaterar: det där kommer aldrig att hålla. Den bemanningen. Den rutinen. Den budgeten. Den förändringen. Den tidsplanen. Det där beslutet som någon har tänkt ut i ett rum där kaffet antagligen var bättre än verklighetskontakten. Alltför ofta har man rätt. Det är kanske det besvärliga. Den som ser riskerna hittar sällan på. Det finns verkligen scheman som inte går ihop. Uppdrag som sväller. System som skaver. Medarbetare som är trötta. Anhöriga som är oroliga. Brukare och patienter vars behov inte låter sig skjutas upp till nästa budgetår. Det finns glapp mellan mål och resurser, mellan förväntningar och förutsättningar, mellan beslut och vardag. I vård och omsorg behöver man inte leta länge efter problem. De brukar komma självmant, gärna i klunga som de coola tjejerna i nian, inte sällan före lunch eller klockan tre en fredagseftermiddag. Att se dem är viktigt. Ibland är det till och med modigt. Att se problem kan vara ett tecken på erfarenhet, omsorg och yrkesskicklighet. Det kan kräva en hel del ryggrad att säga det som alla egentligen vet men ingen riktigt vill formulera högt: att en lösning inte håller, att en arbetsmiljö är för pressad, att kvaliteten är hotad, att något måste förändras innan något eller någon går sönder. Kolla, Kejsaren är naken. Men att se problemet är inte samma sak som att leda. Vem som helst kan se ett problem. Jag har fascinerat betraktat det många gånger; en tom rulle på toalettpappershållaren som ingen byter, en överfull tvättkorg, hallen är kaos men alla går över skorna, sopsorteringen på en turistort i juli – eller för all del, alla vet att vårdplatserna är för få, men färre vågar prata om hur vi faktiskt prioriterar när trycket ökar. Alla kan se problem, men det krävs mod för att ta sig an dem. Det är där ledarskapet börjar, i nästa andetag, alltid i rörelsen framåt. När konstaterandet är gjort och tystnaden efteråt infinner sig. När någon behöver ställa frågan som inte alltid låter särskilt storslagen, men som förändrar riktningen i ett rum: Vad gör vi nu? Där börjar modet att leda. Flera kända världsledare tillskrivs citatet att mod inte är frånvaro av rädsla. Det är sant. Mod är bedömningen att något annat är viktigare än rädslan och mod springer med bud om seger långt innan slaget är vunnet och medan händerna fortfarande darrar. Det är inte samma sak som att stå längst fram och leverera alla svar med stadig röst och självförtroende som en välkänd amerikansk president. Det modiga ledarskapet är ofta betydligt mindre blankputsat än så. Det kan mycket väl vara chefen som inte orkar gå ur bilen hemma på uppfarten efter en tung arbetsdag och istället kollar platsbanken efter Exit-skyltar, men som ändå åker tillbaka nästa dag och fortsätter leda. Ihärdigt, envist och ja, modigt. Det kan vara chefen som sitter kvar
RkJQdWJsaXNoZXIy MzE5MDM=