Chef Ledare 4-2019

22 Intervju med en av våra sponsrade partners den information vi samlar in. Vi vill sätta fingret på vad beteendet betyder i det unika sammanhanget. Sedan kan man titta djupa- re.. Stämmer det? Håller vi med? Och i så fall vad gör vi med det? – Jag kan nämna ett annat samman- hang. Det är en konsult som jag har utbildat ganska nyligen. En erfaren person som jobbar mycket med ledningsgrupper. Han har ett uppdrag i ett stort statsfinansierat bolag där han tillsammans med sin kollega jobbar med ledningsgrupper. Han har valt att använda IDI och i det här sammanhanget lät han gruppen beskriva varandra. – E ff ekten av detta blev att det var mycket lättare att prata om de skillnader och olikheter de såg. De fick också en bild av hur normen i just den här gruppen utvecklats och kunde då börja diskutera konsekven- serna av det. När man gjorde en grupprofil kunde man se var man hade tyngdpunkten och hur man brukar agera. – I just den här gruppen strävade man efter att vara konkreta och lösa saker snabbt. Det blev problem när de skulle hantera frågor om hållbarhet och säkerhet. Man upptäckte en motsägelse mellan frågorna man skulle hantera, och gruppens nuvaran- de fokus. – Ska du jobba med en ledningsgrupp och hjälpa dem så handlar det om att hjälpa demmed de frågor som ligger på deras bord och inte i onödan flytta fokus till något som kanske inte har relevans. IDI är utformat för att optimera samspelet och e ff ektiviteten i en grupp – inte att berätta vem personen är utanför en given kontext. Hur ser själva processen ut? J OHAN : Grunden är ett frågeformulär som testpersonen svarar på. Sedan bjuds minst sex personer in från ett väl definierat sammanhang – exempelvis en projektgrupp, ett arbetslag eller en ledningsgrupp. De får svara på samma frågor. Innan du väljer vilka som ska vara med så ska du vara klar över syftet. Vad vill du uppnå? Varför vill du göra detta? T HOMAS : Tar vi till exempel en säljare kan syftet vara: ”Hur tror du att dina kunder uppfattar dig” Är du chef så kan frågan vara ”Hur tror du att dina medarbetare uppfattar dig?” I en ledningsgrupp kan frågan vara ”Hur tror du att dina kollegor i lednings- gruppen uppfattar dig?” När du fyllt i det här så är nästa steg att bjuda in de här per- sonerna att fylla i motsvarande enkät. Det gör man själv i vår plattform som är mycket lättanvänd såväl i dator som i mobil och läsplattor. J OHAN : Den som vill göra testet kontaktar en av våra handledare, lämnar sitt telefonnummer och sin mailadress. Det kommer en länk till mobilen, där man skapar sitt konto. Efter det svarar man på 40 ordpar som beskriver hur man tror att hur andra upplever ens beteende. Sedan bjuder man själv in de respondenter man vill ha feedback från. Via mail eller SMS (Innan man gör det ska man naturligtvis tillfråga dem). Där de bjuds in att svara på hur de upplever personen. Informationen anony- miseras och samlas ihop i systemet. Den fär- diga IDI-profilen tas fram av IDI-handleda- ren som återkopplar den på ett lämpligt sätt. Vad som är lämpligt avgörs av situationen. Vi tror inte på standardiserade format med en konsult som kommer och rabblar upp en massa saker som är mer intressant för dem än för gruppen. Kan man anpassa frågorna? J OHAN : Nej det kan man inte. Det är 40 ordpar där man väljer att säga hur man uppfattar en person. Till exempel aktiv – lugn, personlig – saklig, Ur det kommer det sedan ett resultat som beskriver personens upplevda beteende i tre dimensioner. (Se faktaruta sidan 23 .) Hur har instrumentet utvecklats? T HOMAS : På 50 – till 60 -talet i USA var man intresserad av att hitta faktorer som kunde förutsäga om en person var duktig som chef eller inte. Dåtidens forskning fann två viktiga faktorer: ”Initiation of Structu- re” och ”Consideration”. Den första sa att man som ledare behöver vara tydlig och ge struktur. Att en person som ska leda andra behöver kunna förklara åt vilket håll man ska gå och få andra att förstå det. Den andra faktorn kan översättas till Övervägande och pekade på att en god ledare också behövde göra en riktig bedömning av medarbetarnas kompetens, vilja och förmåga att gå mot det mål man satt upp och följa den struktur man skapat. – Uppfattningen var att omman kombi- nerar de här egenskaperna då är man säkert en bra chef. Det gjordes flera undersök- ningar för att bevisa detta och man fann att de chefer som hade höga värden på de två faktorerna utgjorde ungefär 25 % av de mest framgångsrika. Bland 25 % av de duktigaste fanns också de som hade låga värden på dessa båda faktorer!!! – Så dom hade uppenbarligen inte någon större betydelse. Fanns det ytterligare någon faktor sommissats? Det fanns det naturligtvis. – Man har genom åren haft en massa teorier och när man sedan testar dem så ser man att det inte stämmer och man får leta vidare. En tredje faktor somman senare beskrev och trodde mycket på kallades Flexibility eller Versatility. Inte heller den har visat sig ge det svar man önskar. ”Vi går från att fokusera på personliga egenskaper till att visa de egenskaper som man visar i en viss situation och i en viss kontext – och prata omdem” “Att kunna anpassa sin beteendestil för att möta andra människors behov är en samarbetsfär- dighet.”