Chef Ledare 4-2019

Chef & Ledare Nº4 2019 21 Intervju med en av våra sponsrade partners människor skall utvecklas på riktigt. Att man delar våra värderingar och att man håller sig ajour med den utveckling som sker. Handledaren går en utbildning och får en licens som räcker ett år. Sedan behöver handledaren träna själv och sedan åter- koppla till oss. Vi säkerställer kvaliteten på våra handledare på ett aktivt sätt och ser till att de håller sin kompetens vid liv.. Vi har regelbundna fördjupningsträ ff ar, minst tio per år där handledare får trä ff a varandra och utbyter erfarenheter och får påfyllning. Kan man också använda IDI för grupput- veckling? T HOMAS : IDI används främst för att en individ skall förstå egna starka och svaga sidor. Gör alla i en grupp en egen profil får man också en bild av gruppen. En så kallad Grupprofil. Det ger ytterligare information om just det här sammanhanget. ”Om vi som grupp ser ut på det här sättet, vad har vi för naturliga styrkor?” ”Vad är rätt för oss?” ”Hur förhåller vi oss till de utmaningar vi har?” ”Vad behöver vi utveckla för att lösa det på ett bättre sätt?” – På det sättet så ger en IDI också grup- pen en möjlighet att prata om det som är gemensamt. Man pratar om demman ser – i sammanhanget – på ett värdeneutralt sätt. Många grupper upplever att de med IDI får ut en mycket bättre e ff ekt än vad de fått tidi- gare när det till exempel har använt vanliga personlighetstester som ligger alltför långt från själva verksamheten. Vi brukar säga att med vanliga personlighetstest så talar folk om sina testresultat. Med IDI börjar människor tala med varandra, om sig själva och varandra. Har ni något exempel? J OHAN : Jag ledde ett konsultföretag där jag bjöd in några av konsulterna att bli partners. Snart märkte jag att de ville göra saker på sitt eget sätt. Att de skötte sitt men att de inte förstod vad det innebar att vara delägare i ett företaget. Det blev som en titel de ville ha utan att göra jobbet. – Jag märkte också att det hade börjat bli en del irritation och den fina stämning vi alltid haft började urholkas. Jag hade börjat få signaler från våra kunder som tyckte att vi inte riktigt drog åt samma håll. I det sammanhanget gjorde jag en IDI profil och lät mina kollegor beskriva hur de upplevde mitt ledarskap. – Den profil jag fick kallades för Motiva- tor – se faktarutan – och det kände jag igen från tidigare gånger jag gjort en IDI profil. På skalan Adaptability, sommäter i vilken grad andra upplever att jag har fokus på deras behov på en skala 1 - 100 , låg jag på två! Jag trodde själv att jag skulle ligga på cirka 30 . Det var extremt lågt och indikerade att de tyckte att jag ville ha det på mitt sätt hela tiden. – Jag måste erkänna att jag först blev lite besviken och skamsen. Men framförallt blev jag förvirrad. Jag tyckte att jag släppte dem väldigt fria, men det ledde mig in i en kunskapsresa. – Jag lärde mig att jag inte hade varit tydlig från början med vad vi gör på det här företaget och på vilket sätt vi gör det. I det här sammanhanget handlar det helt enkelt om synen på ledarskap. – Jag hade inte varit tydlig i mitt ledar- skap utan tänkt att om jag är entusiastisk och är en bra arbetskamrat så kommer folk att förstå vart jag ville ta företaget. De kommer att hoppa ombord och börja bidra av all kraft. I början fungerade det, men efter ett tag så började det spreta och alla gick åt sitt håll. Det var en klassisk situation i ett konsultföretag. Det var som att leda katter. Alla slickade skålarna men gick sin egen väg. – Jag försökte dra dem tillbaka till ”stal- let” så att säga, och då väckte det irritation. Min slutsats var att jag helt enkelt inte hade varit tillräckligt kontrollerande i början. Jag skulle ha jobbat mer med integration, struktur och mål. Jag hade använt mig av det som låg mig närmast nämligen min motivator-stil. Nu fick jag skörda de negativa frukterna av det. – Vi kunde sedan pratat om det här som ett case. Det viktiga var att jag inte tänkte på resultatet bara som personlighetsegenska- per. Hade jag gjort det hade jag antagligen dragit helt fel slutsatser. Jag ser det hela tiden hur chefer efter personlighetstester får lära sig att de ”skall bli mer si eller så” men faktum är att man inte kan ändra sig själv särskilt mycket. Vad man däremot kan är att bli mer medveten om är vilken roll man spelar i ett givet sammanhang och på så sätt bli mer flexibel. Det handlar ofta om att inte överanvända det man är bra på och kom- plettera med andra typer av beteenden som ger en bättre helhet. T HOMAS : Vi går från att lyfta fram personliga egenskaper till att prata om de egenskaper som du visar i en viss situa- tion och i en viss kontext. Omman enbart kopplar IDI-resultatet till att man har vissa egenskaper, då missar man poängen med “Grunden är att man vill utvecklas och är beredd att göra en ansträngning.”