Chef & Ledare 1-2020

8 Intervju Stefan Ölander siärer. Sälj och förhandlingsstyrka är helt avgörande. Har du haft förebilder? – Nej, jag har snarare drivits av att jag inte tycker att andra har varit så bra på det. Det låter ju otroligt förmätet men det är inte så svårt att vara bättre än de flesta. Väl- digt många försöker knappt och tycker att försäljning och förhandling är lite fult, inte minst i Sverige. Att vara en orädd säljare och en orädd förhandlare är lite osvenskt. – Det görs också otroligt mycket a ff ärer mellan 20 och 22 på kvällarna. Många som har barn går och hämtar på dagis tidigt. När barnen sover kopplar de upp sig. Det låter som omman ska jobba 80 timmar i veckan. Det säger jag inte men man kanske går och tränar två timmar mitt på dagen och så job- bar man mellan 20 och 22 istället omman kan det. Då görs det a ff ärer och vill man lyckas är det en fördel att vara uppkopplad då. Bra ledaregenskaper? – Att vara fokuserad, uthållig, lugn, till- gänglig, skicklig och ha en hög a ff ärsmoral. Man måste vara en moralisk förebild för sina medarbetare och vara väldigt tydlig i hur man gör a ff ärer. – Jag ser så många som testar någonting i tre månader eller tre år och sedan lägger de ner. Att vara fokuserad, uthållig med stor tillgänglighet gentemot sina medarbetare och kunder är viktigt. – Jag brukar ha tre värdeord som är mod, omtanke och resultat. Mod är att våga säga till en medarbetare att man kanske inte levererar eller säga det till en kund eller en leverantör att samarbetet inte fungerar. Att inte vara konflikträdd. Mod är också att sätta upp sådana mål som kan kännas helt omöjliga. – Som den yttersta ledaren måste man vara den som är mest riskbenägen inom vettiga gränser såklart. Det finns många som inte vill ta någon risk överhuvudtaget och då kommer man inte framåt. – Omtanke handlar både om det bredare begreppet, miljön och ommedarbetarna. Om det är någon sommår dåligt, jobbar för mycket eller för lite för att de har problem hemma då måste man visa omtanke. Jag har haft medarbetare som har fått gå hem 1 - 2 månader utan att behöva sjukskriva sig. Sedan kommer de tillbaka och är högt pre- sterande konsulter i många år efter det. – Det handlar om omtanke och är i grun- den också ett a ff ärsmässigt beslut. Det är både en genuin omtanke sommedmänniska men det är också en genuin omtanke om bolaget. – Där tycker jag att många ledare bara går på det regelverk som finns när de säger: ”Det är klart du måste sjukskriva dig!” För en medarbetare kan de innebära att de inte klarar sina höga villalån för att de får ut för lite lön. Hur bygger du det framgångsrika teamet och vad gör du med dem som har hamnat där men egentligen inte borde vara där? – Höga krav och stor frihet under ansvar. När jag drev Rewir, fanns det väldigt hårda miljöer inom konsultvärlden. McKinsey & Company och Boston Consulting Group m.fl . där det verkligen var ”up or out”. Sedan fanns det extremt humana konsultföretag där varken toppkvalitet eller lönsamhet var i fokus. På Rewir lyckades vi med ett mellan- ting, Jag kallar det Human Elitism. – Att både vara human och ha den här omtanken som jag pratade om och samtidigt ha höga mål. Att vinna årets byrå varje år och ha högst lönsamhet i hela branschen är ett bevis. – Som ledare gillar jag blandningen. Om någon får problem då är man extremt human. Jag har aldrig haft en medarbetare ”Det är lite av det sociala entre- prenörskapet: ”Doing great by doing good.” somvår kinesiska partner brukar säga ochdet är något somdriver oss allihop. Jag skulle aldrig någonsinkunna investera i något spelbolag online till exempel.” oltech Energy är en helhetsleveran- tör som både utvecklar, säljer, installerar och optimerar solenergilösningar för deras kunders behov. Berätta om din bakgrund – Min pappa var diplomat och jag har bott i sex olika länder. När jag var sjutton flyttade jag hemifrån. Jag vägrade gå på Lundsberg eller Sigtuna utan gick i vanligt gymnasium. Det var mycket frihet. Betygen var inte de bästa och jag kunde egentligen inte plugga vidare. Jag har där- för gymnasieutbildning, inget mer. – Jag fick börja som säljare och kom 1990 in i SEB-koncernen via Scandic Bilfinans som ingick i Finans-Scandic. Efter en säljkarriär kom jag till SEB:s stora marknadsavdelning. – Två år senare blev jag marknadschef och var jag med och skapade en helt ny bank, Sesam Telefonbanken, som lanse- rades - 94 som Sveriges första telefonbank. Det är 26 år sedan nu och innan inter- netbankerna fanns. Vi skapade ett eget varumärke med egna färger. SEB hade alltid varit grön och det här varumärket var svart och rött. Vi var öppna dygnet runt, 24 / 7 / 365 . Efter SEB gick jag över till MTG Kinnevik som nordisk marknadsdirektör. Det är väl egentligen min bakgrund. Sälj och marknad direkt efter lumpen kan man säga. Hur viktig är kunskapen om sälj och förhandling? – Ska man bli en framgångsrik ledare tycker jag att det är helt avgörande. Det är så man får fram sin och företagets budskap och det är så man uppnår sina strategiska mål. Att kunna sälja in sin idé, sin vision och sedan få alla att gå åt det hållet oavsett om det är kunder, medarbetare eller finan- S