52 riggar en lösning och säger: ’Nu ska vi göra så här.’ Hur sugen blir man då? Om någon säger till dig: ’På måndag ska du börja med en ny diet’, gör du bara det? Nej, vi vill förstå varför. Starta i varför-frågan och peka ut riktningen. Därefter krävs handlingsutrymme. Låt så många som möjligt göra, lära och testa. Vad leder oss dit? När vi har svaret ska vi befästa det nya. Är du beredd att avsluta det gamla och säga att det inte längre gäller? Ni vet hur lätt det är att falla tillbaka. Slutligen måste vi ständigt förbättra. PALM BRORYDS PRINCIPER Klara Palmberg Broryd, tidigare biträdande stadsdirektör i Nacka kommun och innovationsdirektör, har doktorerat i ämnet och lyfter ett antal principer för att leda utveckling i komplexa system: • Du måste vilja något, ha en fyr där framme som du hjälper övriga att ta sikte mot. • Den som testar mest vinner. När så många saker påverkar kan du inte göra en masterplan, utan ni måste testa, testa, testa. Det kan bli lite rörigt, men är vägen framåt. • Börja med dem som vill. Vänta inte på att alla är med, utan låt de mest motiverade prova. De är tåligast. Be dem berätta på ett möte om två veckor vad som gick bra och mindre bra, så får ni skruva lite. Då vågar fler ansluta sig. • Sök andra perspektiv. Om samma grupp alltid arbetar tillsammans fastnar man ofta i gamla tankemönster. Bjud in anhöriga eller patienter – hur skulle de lösa det? • H itta sätt att se om ni är på väg åt rätt håll. Inga stora mätningar behövs, men något som indikerar om det går bra eller om ni måste justera. • Förenkla! Vi tenderar att skriva fler instruktioner, PM och mejl när för lite händer. Ibland blir det så detaljerat att folk inte törs ta egna beslut. Se till att istället skapa handlingsutrymme genom enkla regler. Ett hotell som vann pris för bästa kvalitet förklarade framgången med att de hade beslutat att bara ha två regler: ’Du får alltid säga ja till en kund, och ska du säga nej måste du prata med en chef.’ Tillit till medarbetarnas omdöme skapar trygghet. NY SYN PÅ MAKT NHS i England beskriver i guiden Leading largescale change skillnaderna mellan den traditionella och den nya synen på makt. De illustrerar samtidigt chefernas dilemma idag, när vi förväntas driva utveckling i det komplexa, samtidigt som vardagen fortfarande handlar om pengar. Den traditionella modellen är toppstyrd, beordrad och sluten, med ledningsgrupper som skickar ut information. Men i komplexa system fungerar detta dåligt. Den nya synen på makt bygger på värderingar snarare än ekonomi, och på att många äger frågorna och rörelsen framåt, inte bara du som chef. Forskningen säger också att relationsskapande och samskapande blir avgörande i det framtida ledarskapet. Många chefer upplever att det är svårt att röra sig i det här spänningsfältet mellan den gamla och nya synen på makt. INFLUENCERS OCH CHEFER Forskning visar att 3 procent av våra anställda kan identifieras som influencers – informella ledare eller starka berättare, som andra gärna lyssnar på. Dem som man går till för att höra om det ledningen sa verkar rimligt och som ger begripliga förklaringar. I komplexitet har man sett att det är viktigt att hitta de starka berättarna i organisationen. Det här pratar vi alldeles för lite om. Som seniora ledare är vi inte alls influencers i den utsträckning som vi själva tror. När vi försöker driva utveckling i komplexa system med våra gamla hierarkiska verktyg går det åt fyra gånger fler människor än om vi kopplar in de starka berättarna, ofta med stora sociala nätverk och många följare. Att tro att medarbetarna lyssnar på dig bara för att du är chef är en illusion och önsketänkande. DET BERÄTTANDE LEDARSKAPET I boken Momentum beskriver Per Schlingmann och Kjell A Nordström hur vårt nya kommunikationslandskap har förflyttat makten. De skriver att igår fanns den hos ledningsgrupperna, tack vare deras informationsövertag, men idag finns den: ’… hos den som för ögonblicket förhäxar världen med sin berättelse. Information har alla. Berätta kan
RkJQdWJsaXNoZXIy MzE5MDM=