45 får höga betyg. Om vi jobbar bra ihop blir det bättre för dem, nästan utan att vi märker det. RIKTIGA TEAM OCH PSEUDOTEAM Har ni varit på ett möte där ni gått laget runt, avslutat mötet, och efteråt känt att det var meningslöst? Varför blir det så? En förklaring får vi när vi jämför olika typer av team. Så kallade riktiga team samarbetar kring gemensamma mål. De är ofta varaktiga över tid, med tydliga roller. Man träffas löpande och pratar om arbetssätt. De teamen har visat sig gynnsamma, både för teamet självt och dem vi finns till för. Team som fungerar mindre bra kan vi kalla pseudoteam eller låtsasteam. Här har var och en sina egna mål. Vi går till jobbet, utför det vi ska och går hem, utan att samarbeta. Gemensamma mål saknas och vi pratar inte om gemensamma arbetssätt, eftersom vi inte har några. Men vi träffas ibland och alla berättar vad vi gör. Kanske är det värdefullt för ledaren, men oftast inte för övriga. Därav känslan efteråt. När vi ingår i pseudoteam är vi mer stressade, mer benägna att söka nytt jobb och utsätts dessutom oftare för våld och hot från dem vi finns till för. Nyckeln till att omvandla pseudoteam till riktiga team är att jobba med gemensamma mål. TILLFÄLLIGA TEAM Vi har också en tredje variant av team som vi kan kalla teamande – teamwork on the fly. Det är grupper som sätts ihop för kortare uppdrag. Teamande kan gå bra – om vi klargör mål och syfte och snabbt får till en hög nivå av psykologisk trygghet. Det var vad som hände 2010 i en koppargruva i Chile där 33 gruvarbetare stängts in under jord. Ett expertteam från hela världen sattes ihop och en ledare utsågs. Man hade inte tid att lära känna varandra, men snabbt behövde ett klimat skapas där allas röster var värdefulla och olika perspektiv uppmuntrades. Man hade aldrig borrat i den typen av berg förut. Efter flera misslyckade försök kom en av de yngsta, en 24-åring från en helt annan bransch, med en idé. Ledaren sa ja, och alla 33 räddades. Utan ett klimat där man vågade föra fram galna idéer hade utfallet blivit ett annat. Psykologisk trygghet kan handla om liv och död. EDMONDSONS EXPERIMENT Amy Edmondson var i början av 1990-talet PhD-student på Harvard University. Hon ingick i en studie där man ville testa hypotesen att de bäst fungerande sjukvårdsteamen gör färre läkemedelsmisstag än andra. Det borde bli färre misstag i grupper som kommunicerar väl, med tydliga roller och mål. Men när man analyserade enkäter och data var det tvärtom. Amy räknade på nytt, men med samma utfall. Då bestämde man sig för att sitta med och höra hur sjukvårdsteamen pratade om misstag och hur medarbetare som gjort fel bemöttes. Med den nya, kvalitativa datan föll allt på plats. Välfungerande team pratade på ett annat sätt. De var öppna om sina misstag och lärde av varandra så att de blev bättre som grupp. De gjorde inte samma misstag flera gånger. När man jämförde andelen överlevande patienter gick det så klart bättre i de teamen. I teamen som fungerade mindre bra, vet vi inte hur många fel som gjordes, eftersom man inte pratade om dem. I slutänden är det människor som aktivt väljer att berätta eller inte. KRITERIER FÖR ÖPPNA TEAM Amy fick flera aha-upplevelser och började ringa in det som idag kallas psykologisk trygghet. Hon tog fram ett antal frågor, som stöd för att gradera hur öppna teamen är, beteenden som gör oss bättre – eller sämre. 1. H ur hanteras misstag? Hålls de emot en – eller lär vi oss av dem? 2. B er vi om hjälp – eller måste man klara sig själv? 3. Vågar vi ta mellanmänskliga risker? 4. F år man vara och tycka annorlunda utan att bli utstött? Gäller det även för den som inte brukar prata först, mest eller längst? 5. S töttar vi varandra – eller finns det några som saboterar för andra? 6. U ppskattas unik kompetens och känner jag att mina förmågor värdesätts? 7. F inns forum för att lyfta problem och svåra frågor?
RkJQdWJsaXNoZXIy MzE5MDM=