32 boka tid med dem och de rör sig aktivt ute i verksamheten. TYSTNADSKULTURER Men tyvärr är det vanligt idag att förneka problem och skönmåla verksamheter. I tystnadskulturer väljer inte bara en person tystnad, utan kollegor censurerar en, och hela organisationen blir döv för problem. Av 25 000 anställda som vi frågade, upplevde 41 procent dövhet i sin organisation. I offentlig sektor var siffran 46 procent. Kultur är inte bara det vi ser, utan också normerna under ytan. Ju mer vi pratar om dem, desto bättre blir verklighetsbilden. Men i tystnadskulturer individualiseras ofta problem: ’Har du inte problem själv?’ Lösningen är att synliggöra de dolda normerna. Ställ dem i solen som troll, så spricker de. Mindre tystnadskultur har vi på arbetsplatser där öppenhet och acceptans präglar mötena, där chefer är tillgängliga och visar uppskattning när problem lyfts, där komplexa problem inte individualiseras och verksamheten inte skönmålas. SVAG DIALOG UPPÅT En global studie, där min kollega Stefan Tengblad medverkade, undersökte bottom up-kommunikation, alltså kontakten mellan själva verksamheten och övergripande chef. I Sverige visade sig bara 25 procent kunna prata direkt med ledningen, jämfört med 39 procent globalt och 46 procent i Norden. Kommunikation via närmsta chef och digitalt ligger också klart under snittet globalt, och via facket ligger vi i nivå med övriga Norden. Däremot är vi bäst på medarbetarenkäter. Dem litar vi på och fyller i. RESIGNATION I VÅRDEN Är förklaringen till den negativa trenden inom vården att vi inte pratar om problemen? Nej, vårdanställda är inte tystare än resten av svenskt arbetsliv. Däremot mer resignerade. Trots en mängd formaliserade kommunikationskanaler, som löne- och utvecklingssamtal, arbetsplatsträffar, rapportering av arbetsmiljöproblem och skador, upplever många att responsen uteblir. Det försämrar trivsel, engagemang i utvecklingsfrågor och viljan att stanna kvar. Jag tror att vi behöver väckas, och öppna fler vägar för alla att komma till tals. Att bli lyssnad på stärker både individer och team, skapar gemensamt lärande och ger känslan av värdighet och av att göra gott. GÖR ÄRLIGA HANDLINGSPLANER Och helt avgörande är att skapa genuin ärlighet. Det kräver psykologisk trygghet – på riktigt, inte bara för att verksamheten ska se bra ut. Autentiskt ledarskap handlar om att känna sina värderingar, agera efter dem, lyssna på andras åsikter och kunna erkänna egna brister och misstag. Ingen kan utvecklas i ett ständigt ljugande. För nya chefer är det här särskilt tufft, och stöd är nödvändigt – i vården räknas man som ny i sju år. Handlingsplaner är främsta verktyget för att förbättra chefers hållbarhet och verksamheten – men även de måste vara ärliga. Ta bara upp verkliga problem som faktiskt kan åtgärdas, och sätt bara mål som kan följas upp. Planer som görs för att dölja problem löser inget. Att stärka kapabilitet är centralt, alltså att kunna nå de mål som man själv värderar högt. Det kräver att organisationen ser till att alla får ge röst åt problemen och påverka besluten. Det minskar risken för resignation. RÖSTER MÅSTE MÖTAS I organisationer finns ofta två tonlägen, i toppen talas om mål och budget, och i botten finns verksamhetens vardag. Dessa måste kopplas ihop. Grundbulten för att samverkan ska fungera är att alla känner sina roller och agerar ärligt i dem. Ledningen sätter ramar, skyddsombud kan stoppa arbete, och chefer leder och prioriterar. Linjemöten och utvecklingsarbeten möjliggör öppenhet, inkludering och problemlösning. Till vår hjälp finns styrdokument, handlingsplaner och digitala system för incidentrapportering. De sistnämnda måste ge bättre respons, så att vi ser när rapporter har lästs och åtgärdats. I vissa fall kan även visselblåsning och media ge röst åt problem som inte lyfts internt.
RkJQdWJsaXNoZXIy MzE5MDM=