31 men den hårda ekonomistyrningen har gjort verksamheterna magra och krympt handlingsutrymmet. Samtidigt har stödfunktioner professionaliserats, vilket både stärkt och försvagat chefsstödet. Gränsen mellan stöd och kontroll är idag otydlig, och mycket ansvar hamnar på förstalinjecheferna. Våra olika studier visar alla samma sak: för att chefsarbetet ska fungera – att leda i vardagen, driva kvalitets- och arbetsmiljöarbete, möta patienter/brukare och ge medarbetare inflytande – krävs ett lyssnande och närvarande stöd uppifrån, och att ledningen klargör vilken kvalitetsnivå som är möjlig med givna resurser. Huvudskälet till att chefsarbetet brister är överbelastning. Tiden räcker inte, allt blir lika viktigt, återhämtning uteblir och livet hamnar i obalans. Då är det svårt att vara chef. Chefsstöd är avgörande, särskilt i utvecklingsarbete. Chefens överbelastning förklarar 44 procent av variationen i hur väl chefsarbetet fungerar, och vid resursbrist blir stöd uppifrån ännu viktigare. I en jämförande studie mellan särskilda boenden och hemtjänst gav samma insatser – en lyssnande överordnad chef, bra teamkommunikation och gott likabehandlingsklimat – 23 procents förbättring i särskilda boenden, men betydligt större förbättring i hemtjänsten, där utgångsläget var svagare. Det visar värdet av att stärka chefers förutsättningar. LEDNINGEN HAR FOKUS UPPÅT För att vända utvecklingen måste vi se på den stora bilden, inklusive strategisk ledning och politik. Vi intervjuade ledningar för utvecklingsarbete i 14 kommuner och såg det vanliga glappet i organisationerna: ledningens fokus riktas starkt uppåt mot politikens krav, vilket skapar ett tryck att agera ’korrekt’. Det gör utvecklingsledare och chefer försiktiga och inburade i snäva ramar, som sprids till övriga nivåer och begränsar handlingsutrymmet för alla. Särskilt i små kommuner går en stor del av energin åt till att tillfredsställa politiken, vilket lämnar litet utrymme åt att fånga upp idéer och behov underifrån. Större organisationer har lite mer utrymme att exempelvis avsätta ett par personer för dialog med politiken. TVÅ TYPER AV PROFESSIONALISM Hur agerar då enhetschefer som buras in i snäva ramar? Vi såg ett mönster i våra intervjuer. De utvecklar en organisatorisk professionalism: uttrycker sig korrekt, följer standarder, håller ordning på dokument – men blir tysta. Försök att lyfta problem utanför officiella kanaler får sällan effekt. I verksamheter som däremot ger utrymme för samspel mellan chefer och medarbetare växer en yrkesmässig professionalism fram, präglad av öppenhet. Under pandemin såg vi detta tydligt, när normala strukturer sattes ur spel och friheten att lösa problem tillsammans ökade. CHEFERS KOMMUNIKATION I vår forskning identifierar vi två huvudlinjer i enhetschefers kommunikation: kreativa (de två första) och kontrollerande: 1. Stärkande chefer – präglade av psykologisk trygghet. De är öppna för att prata om problem i arbetet och har ofta en erfaren överordnad chef som lyssnar utan att förfäras av svårigheter. 2. Realistiska chefer – mindre öppna, men delar en ärlig syn på situationen och söker alternativa sätt att kommunicera, vilket gynnar medarbetarna. 3. Ängsligt undvikande chefer – saknar trygghet, fokuserar på att göra rätt och att inte uppfattas som besvärliga. Är rädda för exkludering. 4. Taktiskt kontrollerande chefer – håller enheten under radarn och filtrerar information uppåt. Vid sidan av dessa finns chefer som trots otryggt klimat och bristande stöd fortsätter tala öppet. De kan uppleva sig uteslutna, men hämtar styrka i att uttrycka sig, vilket samtidigt stärker deras medarbetare. För att skapa en hållbar arbetssituation i vården behöver vi ärlighet – från början till slut. Alla vet att stora utmaningar och arbetsmiljöproblem finns. Vi har hittat strategiska chefer som lyckas bygga positiva klimat som genomsyrar organisationer. De satsar på sina chefers kompetens, minskar glappen i linjen genom att vara tillgängliga och närvarande, och utmanar normer som ’burar in’ verksamheten. Alla kan
RkJQdWJsaXNoZXIy MzE5MDM=