ÅRSMAGASIN 2026 Studiedagarna 2025 Referat från alla föreläsningar
&
Tankar om tid Varmt välkommen till en stunds läsning. Du håller i Årsmagasinet, från Föreningen för Chefer & ledare i vård och omsorg, som innehåller referat från höstens studiedagar och lite annat smått och gott. Läs, reflektera och njut! Hur går dina tankar om tid? Hur mycket tid lägger du på att fundera över tiden som finns till ditt förfogande? Tankar som, vad hinner jag göra innan… vad ”måste” jag göra nu, vad kan jag göra sen och vad vill jag göra med min tid. Känns det pressat eller finns det stunder för att bara vara och låta tankarna fladdra i väg? Ett nytt år med 365 nya dagar som ska fyllas med göranden. Underbart och samtidigt utmanande hur tiden kan disponeras på bästa sätt. Kanske är tid det enda som är rättvist och likt för oss människor? Alla har 24 timmar varje dygn. För min del har jag ett helt annorlunda år framför mig eftersom jag går i pension. Efter 47 år i yrkeslivet och med det varit styrd av ett arbetsschema så kan jag nu disponera all tid utifrån mina behov och önskemål. Det känns som oceaner av tid, tid som tidigare inte funnits för mig. Eller? När jag tänker på det med ett perspektiv så har ju jobbet varit en väldigt viktig och stor del av mitt liv. Jag har i princip alltid älskat mina olika uppdrag så visst har tiden på arbetet varit till för mig, min utveckling, mitt välmående och glädje! Stort tack för alla möten med patienter, kollegor och chefer som gjort mina 47 år till fantastiska år. Ett nytt kapitel i livet, vilket fint tillfälle att reflektera över tid. Ett ämne som debatteras flitigt nu är hur mycket skärmtid vi mår bra eller dåligt av. Jag är en av dem som har otroligt lätt att fastna med mobilen i handen och kan känna av att det stressar mig. Nu när jag har gott om tid känns det än viktigare att ta tag i den frågan så att inte tiden vid skärmen ökar. En önskan jag har är att komma i gång med att läsa och då menar jag volymer av läsning. Tänk att sitta när som helst på dagen och läsa en bok. Det har för mig tidigare bara varit möjligt på semestern men framöver ska jag verkligen prioritera detta. Först ska jag bara… Ja, först ska jag önska dig ett riktigt fint 2026 där du skapar utrymme för eftertanke. Prioritera aktiviteter som gör dig glad och stark. För egen del tycker jag att arbetet i föreningen gör mig glad så om Chefer & ledare vill så hänger jag med här ett tag till och då hoppas jag att vi kan ses i något sammanhang. Utöver höstens studiedagar arrangerar vi i år även en nordisk konferens som går av stapeln i början av maj. Information om detta hittar du på vår hemsida. Glada hälsningar från mig till dig! Yvonne Hedegärd ordförande Foto: privat
2 redaktion Redaktör och ansvarig utgivare: Sara Backman, 0763-36 34 94 föreningen för chefer och ledare Ordförande Yvonne Hedegärd Erik Staels väg 9A, 30275 Halmstad Tel: 070-623 60 70 y.hedegard@gmail.com Vice ordförande och kassör Martin Hansson Söndrumsvägen 59 b, 302 39 Halmstad Tel: 072-727 96 80, 072-522 65 33 martin.hansson@regionhalland.se Sekreterare Erika Norlander Ekberg Flottörgatan 10, 753 37 Uppsala Tel: arb. 018-726 10 89 Erika.Norlander-Ekberg@uppsala.se Medlemsansvarig Susanne Sundvall, 072-224 74 90 Lena Niemi, 070-300 11 90 Kontaktombudsansvarig Mia Ajax, 070-311 41 34 Media Juliana Antonsson, 0739-80 23 30 Bokningsansvarig Carina Lundin, 070-611 19 31 ISSN 1404-4684 Omslagsbild: Jessica Schiött uppmanade publiken att mota rädslorna och bejaka drivet att växa och göra skillnad. Foto: Gudrun Hjorth. Original och tryck: Ågrenshuset AB, Bjästa, 2026. ÅRSMAGASIN 2026
3 Innehåll Morgonens gäst, Jessica Schiött: ”DU KAN BARA LEDA SOM DIG SJÄLV” 4 Gudrun Hjorth Ylva Källman: LEDARSKAPSLEKTION I MUMINDALEN 8 Gudrun Hjorth Jenny Grälls: FRÅN TYSTNADSKULTUR TILL TRANSPARENS OCH TILLIT 14 Gudrun Hjorth Christina Björklund: HUR LOCKAR VI UNGA ATT BLI CHEFER? 20 Gudrun Hjorth Björn Hedensjö: DET GODA MEDARBETARSKAPET – ATT SKAPA KREATIVA ARBETSPLATSER 24 Gudrun Hjorth Lotta Dellve: SÅ KAN ARBETET I VÅRDEN BLI HÅLLBART IGEN 29 Gudrun Hjorth Calle Fleur och Annika Kvist: NAVIGERA SOM CHEF I PARADOXERNAS TID 34 Gudrun Hjorth Emma Stenmark: HAR VI HÖGT I TAK? 42 Gudrun Hjorth Marie Blom Niklasson: LEDA KOMPLEXA VERKSAMHETER – JO, DET GÅR! 48 Gudrun Hjorth Charlotte Signahl: MÅSTE JAG ÄLSKA VARENDA JÄVEL? 54 Gudrun Hjorth LNN CONFERENCE 58 Krönika: LEDARSKAP 2026 – ATT HÅLLA RIKTNING I RÖRELSE 60 Sara Backman KONTAKTLISTA FÖR STYRELSEN OCH KONTAKTOMBUDEN 62 KALLELSE TILL ÅRSMÖTE 64
4 Morgonens gäst: ”Du kan bara leda som dig själv” Referat och foto: Gudrun Hjorth Jessica Schiött inledde 2025 års studiedagar med berättelsen om sin resa till rollen som Sahlgrenskas första chefsjuksköterska – och lärdomarna längs vägen: Gör din röst hörd, lita på din kompetens och försök aldrig bli någon annan. ”Jag började min resa inom vården när jag var 16 år med att skala potatis på ett ålderdomshem. Året efter blev jag vårdbiträde, sedan undersköterska och därefter sjuksköterska. Under utbildningen fick jag en placering på Uppsalas neonatalenhet och kände att det här ska jag göra resten 2024 lämnade Jessica Schiött Stockholm för drömtjänsten som Sahlgrenska Universitetssjukhusets första chefsjuksköterska. På höstens studiedagar var hon ”morgonens gäst”.
5 JESSICA SCHIÖTT av livet. Så blev det inte, men jag stannade inom neonatalvården i 25 år. VILLE PÅVERKA Tidigt kände jag att jag ville göra något mer. Vara med och påverka, och bidra till att göra arbetet mer attraktivt. För trots att vi jobbade på den roligaste arbetsplats man kan tänka sig hade vi svårt att rekrytera. Det fick mig att söka mitt första ledarskapsuppdrag, på neonatalen på Södersjukhuset. 2016 flyttade vi in på Nya Karolinska, en stor och arbetsam omorganisation. Det var utmanande, men också spännande att få testa något nytt, som visserligen inte riktigt höll, men ledde till något annat. Karolinska är en helt annan plats idag, med en delvis tvåbent organisation, där omvårdnad och medicin står sida vid sida. Man har valt att inte ha en chefsjuksköterska, men vi finns nästan hela vägen upp, och det gör skillnad för omvårdnaden. Så dök drömtjänsten upp: som Sahlgrenska universitetssjukhusets första chefsjuksköterska. Jag sökte utan att tänka på konsekvenserna. Som född och uppvuxen i Stockholm hade jag aldrig föreställt mig att jag skulle lämna min hemstad och familj. Först när jag, överlycklig, faktiskt hade fått jobbet insåg jag att jag skulle behöva flytta. Den resan ska ni få följa med på. Skillnaderna mellan Karolinska och Sahlgrenska är stora, trots att båda är universitetssjukhus. Jag ska snart prata mer om det. GÖR DIN RÖST HÖRD Men först vill jag säga något om mod. Jag vill uppmana er att våga ta det där halva steget till. Omvårdnaden måste, tillsammans med andra vårdprofessioner, finnas med vid ledningsborden. Vi måste vara med och driva omställningarna, betonade Schiött.
6 När du sitter i en ledningsgrupp, våga höja din röst. Vi måste lyfta omvårdnaden i svensk hälso- och sjukvård. Inte förbi andra professioner, utan tillsammans. Just nu debatteras att professionerna ska leda vården, och jag håller helt med. Alla måste ha en röst där besluten tas: sjuksköterskor, fysioterapeuter, undersköterskor, läkare, tekniker. All kompetens behövs. Hierarkiska strukturer i vården är nödvändiga. När en patient håller på att dö måste alla veta sin position. Men det dagliga ledarskapet ska inte bedrivas som ett traumalarm. För att klara omställningen med en allt äldre befolkning och färre som kan ta hand om dem, krävs förändringar, som ni behöver driva. På Sahlgrenska upplever jag en tydligare hierarki än på Karolinska, en struktur som jag och andra nu utmanar. Många ser det som en stark och viktig signal att en sjuksköterska har tagit plats vid ledningsbordet, men det finns också ett motstånd som vi måste hantera. Vi ska knö oss in och ta plats. Inte för att trycka undan andra, utan för att samarbeta. Teamets alla spelare måste få säga vad de tycker och känner. Vi har ett ansvar att vara modiga och ta plats, men också att släppa in dem som inte säger så mycket. När saker gått snett har nästan alltid någon i rummet vetat vad som höll på att hända, men känt att ’de andra är så kompetenta, det är klart att de inte skär i fel ben’. Våga kliva fram och tro på dig själv! VÅGA MOTA RÄDSLORNA Och våga be om ursäkt i stället för att be om lov. Ber du om lov kan alltid någon annan hitta ett skäl att säga nej. Våga testa saker som inte är farliga, men gör det med ödmjukhet och ha ett svar redo om det ifrågasätts. Ni är här för att ni vill växa som ledare och som människor, ni har drivet att förändra och förbättra. Samtidigt bär vi alla på en instinktiv försiktighet, en rädsla att göra fel, särskilt i vården där vi riskerar att skada patienter. Vi vill också undvika konflikter, och att andra blir arga på oss. Men ibland måste man trampa någon lite på tårna, om så med mjuka gympaskor, för att kunna gå framåt. Vi vill också bevara vår status och framstå som kompetenta, och den rustningen hindrar oss också. Ni är kompetenta, och det som ni inte kan, kan ni lära er. Ni har tagit er hit. Så våga! LED SOM DU ÄR En annan viktig sak i ledarskapet är att vara sig själv. Man kan lära sig mycket nytt, men aldrig vara någon annan. Hitta gärna förebilder, men se till att få koll på vem du är, för det är så du leder och uppfattas. Var stolt över den du är. I min nya roll kan jag bara vara den jag är, med en magister i ledarskap och i svensk hälso- och sjukvård. Det är ganska låg examensgrad. Jag har inte doktorerat, och det kan ifrågasättas. Men jag har andra kompetenser att använda när jag leder. Detsamma gäller er. Har ni skrivit en avhandling så bygg på den, annars bygg på annat. Som chef och ledare måste man också vara mänsklig. Ibland måste vi driva igenom beslut vi inte tror på själva eftersom vi finansieras med skattemedel. Vi behöver kanske inte säga exakt vad vi tycker, men vi ska inte ljuga, för det märks. Hitta ett sätt att vara ärlig och äkta. För mig är det otroligt viktigt i min nya roll. Jag tror jättemycket på att lyfta omvårdnaden på ett universitetssjukhus, men ibland måste jag ta vägar som jag själv inte är övertygad om. Då måste jag vara öppen med det och att vi ändå ska göra det här tillsammans. LÄMNA KOMFORTZONEN Det är utanför komfortzonen som vår utveckling börjar. Att flytta från Stockholm var långt utanför min. Göteborg är en jättefin stad, men annorlunda än vad jag var van vid. Att leda på Karolinska och bo i Stockholm var stressigt och hårt. Vi hälsade inte på morgonen, för vi var så många. I Göteborg möts jag varje morgon när jag går med hundarna i Slottsskogen av: ’God morgon, hur mår du idag?’ Jag har omfamnat skillnaden, men också behövt backa från de hårda armbågar jag hade med mig. Jag trodde att jag skulle behöva bli tuffare för att leda 8500 sjuksköterskor. I stället har jag behövt backa och bli mjukare, och det har gjort mig gott. En annan förändring är att jag lämnat den klassiska linjestrukturen för en matrisorganisation. Tidigare var jag chef över andra och kunde peka med hela handen. Nu är jag inte chef över
7 någon, utan leder horisontellt genom påverkan, dialog och närvaro. De 8500 jag leder har andra chefer. Att lämna den klassiska linjestyrningen har definitivt varit att kliva ur min komfortzon, och även min största utmaning. Det har lärt mig mycket om mig själv. GÅ UT OCH LYSSNA Hur har då mitt första år på Sahlgrenska varit? Ja, på Karolinska visste jag exakt vart jag skulle vända mig när jag behövde något. På Sahlgrenska kände jag bara sjukhusdirektören. Jag har ägnat ett drygt år åt att vara ute i organisationen, hos medarbetare och linjechefer. Jag har hospiterat, gått bredvid och jobbat nätter. Det har varit oerhört utvecklande att se verksamheten på nära håll. Där finns så mycket klokskap. Som chef har ni ofta inte tid att vara nära patienter och medarbetare, men försök! Det skapar förtroende och det är hos medarbetarna som grunden till förändring finns. Och var äkta. Ingen är på topp jämt. Säg hur det är, eller ta en paus. Och ge dig själv tid för reflektion. Den tiden vinner du tillbaka. Själv vann jag tid på att träffa en massa människor i stället för att sitta vid skrivbordet och skapa strategier – eller processflöden, som vi fortfarande jobbar med på Sahlgrenska. Vi är mitt i en stor förändring. Många av er har processkartor att jobba med. Men för att leda förändring behöver du också förstå vem du själv är och hur du får andra att känna. Det är mina viktigaste budskap idag: hitta dina drivkrafter, förstå hur du påverkar andra – och lyssna på våra kloka medarbetare!” ”Du kan lära dig saker och utvecklas, men du är fortfarande du. Utforska din identitet som ledare – och var stolt!”
8 Ledarskapslektion i Mumindalen Referat och foto: Gudrun Hjorth Moderator Ylva Källman, pedagog och beteendevetare med rötter i Finland, ryckte in när en föreläsare fick förhinder och visade att Tove Janssons Muminböcker har förvånansvärt mycket att säga oss om ledarskap och kollegor.
9 När en programpunkt föll tog moderator Ylva Källman chansen att djupdyka i Muminböckerna som ledarskapslitteratur. Plötsligt stod det klart varför neurotiska Filifjonkor är guld värda på våra arbetsplatser, och varför ledare ibland måste tygla sin inre Hemul. ”Under de senaste 15 åren har jag mött många chefer. Vi har samtalat om hur man växer i sitt ledarskap och hanterar utmaningarna. Oavsett bransch väcks samma frågor. Många hoppas på en magisk teori som ska ge lösningarna. I själva verket går det trender i forskning och du måste landa i det som passar dig. I boken Chefskap, ledarskap och medarbetarskap går fyra professorer i företagsekonomi igenom ledarskapsforskning från 1940-talet och framåt och visar hur fokus har skiftat: från ledaregenskaper, till träning av förmågor, teamledarskap, situationsanpassning och transformativt ledarskap. Det går i cykler. Just nu faciliterar jag ett nätverk med unga vd:ar. När de vill få tips om en nyttig utbildning satte jag ihop det jag nu ska ge er, en reflektion över vad skönlitteratur, närmare bestämt Tove Janssons Muminböcker – helt utan forskningsanspråk – kan lära oss om ledarskap. KOMETEN KOMMER Redan titeln Kometen kommer signalerar hot och osäkerhet. Något otäckt är på väg. Vi vet inte hur det ska sluta, men måste ändå hitta en känsla av mening. Det kan vi koppla till Amy Edmondsons forskning om psykologisk trygghet och Karl Weicks begrepp sense making. I kaoset måste vi hitta något som bär oss tillsammans. Vad händer om inte du som chef berättar vart ni är på väg? Jo, då uppstår spekulationer och ryktesspridning. Du måste inte ha svar på alla frågor, men du måste skapa trygghet. Jämför med kriskommunikation när man efter en olycka går ut och säger: ’Vi vet inte vad som hänt, men håller på att ta reda på det.’ Bara det lugnar. Översatt till ledarskapet: ’Vi vet inte utfallet, men kommer att lösa förändringen tillsammans.’ För det gör ni ju. Du har kloka medarbetare, och när du visar dem tilltro växer de. PAPPAN OCH HAVET I Pappan och havet tycker Muminpappan att Mumindalen har blivit tråkig. Har du känt det i din organisation? Att det vore spännande med nya processer och rutiner? Kanske inte så ofta, men Muminpappan beslutar att familjen ska lämna Mumindalen för ön med stora fyren. Det blir inte alls lätt för honom. Boken handlar om kontroll, gränser och existentiellt ledarskap. Allt går inte att styra, ibland krävs mod att stå kvar i det osäkra. Om att stanna upp och reflektera. Du kanske undrar när ska du hinna det. Här kan Paretos princip vara hjälpsam. Klarlägg vad du faktiskt ägnar din tid åt. Om 80 procent av tiden ger 20 procent av resultatet är det läge att prioritera om. Vidare kan vi koppla boken till Heifetz & Linskys Adaptive Leadership i komplexa situationer. Som ledare måste du bedöma vilket ledarskap som passar här och nu. Ibland kanske det är att peka med hela handen. Du ska utmana medarbetarna precis så mycket som de klarar, och hjälpa dem att få överblick och se helheten. Som chef har du ofta mer information. Otto Scharmers Theory U handlar också om gemensam reflektion, att använda allas kompetens för att hitta kloka vägar framåt. Lita på att medarbetarna vill hjälpa dig göra ett gott arbete i äventyren ni är ute på. SENT I NOVEMBER Sent i november handlar om kultur och tillhörighet. Muminfamiljen har flyttat ut och helt andra figurer bosätter sig i huset och försöker skapa ett sammanhang tillsammans. Edgar Schein beskriver hur svårt det är att aktivt skapa en organisationskultur, men hur otroligt viktig den är. Min bild är att nya medarbetare ofta får praktisk information, men mer sällan pratas det om kulturen och vår identitet på vår enhet, hur vi bemöter patienter och varandra. William Bridges skiljer mellan change och transition. Förändring sker utanför oss, och förflyttning inom oss. Vardagliga saker kan vi ändra, medan det som är djupt rotat är svårare. När strukturer ändras, till exempel vid sammanslagning av avdelningar, måste du som chef ’hålla rummet’, och visa att ni löser det. Ni har YLVA KÄLLMAN
10 Den neurotiska Filifjonkan fyller en viktig funktion med sin förmåga att se risker innan andra gör det. Hur står det till med din inre Muminmamma? Hon som skapar trygghet, håller ihop gruppen och skapar en relation till alla. också den otacksamma uppgiften att hantera den ackumulerade ångest som förändringen orsakar. Vem hjälper dig? Utan stöd eller medarbetare som förstår att gränser finns för vad du kan hantera blir det omöjligt. TROLLVINTER I Mumindalen är det alltid sommar – utom i Trollvinter. Här vaknar Mumintrollet ensam med snöflingor på sig. Boken handlar om lärande och anpassning i förändring, teman som har präglat ledarskapslitteraturen de senaste åren. Mycket av det landar på er chefer. De fyra företagsekonomiska professorerna pratar om ledarskap, chefskap och medarbetarskap. Chefskap handlar om strukturer, ledarskap om att driva utveckling med andra och medarbetarskap om teamets betydelse. Vad kan dina kollegor hjälpa dig med? Kärnan i Karl Weick och Kathleen Sutcliffes koncept mindful organizations är att ledare och medarbetare hanterar ansvaret tillsammans. Det är roligt att hjälpa, och klokt att använda andras kraft. Trollvinter handlar främst om transformative learning, som professor Jack Mezirow beskriver. Mumintrollet tvingas hantera både ensamheten och oväntade förändringar – en påminnelse om att när världen förändras skapas nya förutsättningar, inte bara för att tänka nytt, utan också att våga vara nytt. TROLLKARLENS HATT I Trollkarlens hatt dyker en magisk hatt upp. Det handlar om oförutsedda konsekvenser och systemkollaps, men också om lek, om att våga pröva utan att veta utfallet. Freud sa att varje dag bör man arbeta lite, älska lite och leka lite. I en arbetslivskontext: arbeta, ha goda relationer och våga testa nya saker. Chris Argyris och Donald Schön skiljer mellan att förbättra det vi redan gör (single-loop learning) och att ifrågasätta våra antaganden (double-loop learning). Carol Dweck påminner om skillnaden mellan fixed och growth mindset. Vi kan fortsätta som tidigare, bara skruva upp det lite, eller utveckla vår förmåga och våga tänka annorlunda. Rickard Schobell, läkare och innovationsprofessor, menar att vården, även läkarskrået, nu måste våga tänka nytt, ta in människor som hjälper till med datahantering och ta hjälp av AI, annars fixar vi det inte framåt. Ett nytt mindset krävs. Mary Uhl-Bien lyfter vikten nyfikenhet och lekfullhet i det komplexa ledarskapet. De ör förutsättningar för innovation i den verkligheten. FARLIG MIDSOMMAR I Farlig midsommar svämmar Mumindalen över. Huset flyter iväg och blir en teaterscen. Kaos uppstår, men det leder också till kreativitet och
11 samspel. Återigen blir psykologisk trygghet avgörande. Amy Edmondson och Martin West skriver om Team Resilience, om vad du gör för att ta vara på teamets kraft så att ni kan spela vidare även när tillvaron rämnar och huset flyter bort. Här vill jag lansera ordet tillvikelse, avvikelsens motsats. I kaoset är det lätt att fokusera på felen. Visst är det viktigt att lära sig av dem, men det kan hämma kreativiteten. För varje avvikelserapport borde ni göra en tillvikelse, notera vad som gjorde det vårdmötet så lyckat. Allt strålande som ni gör 90 procent av er vardag borde få lika mycket plats. Lite jubel i fikarummet i alla fall? Det ändrar vårt mindset. FEMFAKTORTEORIN I MUMINDALEN Paul Costa och Robert McCraes femfaktorteori, The Big Five, beskriver människors personlighet utifrån fem faktorer: öppenhet, samvetsgrannhet, extraversion, tillmötesgående och neuroticism. I sällskapet som befolkar Muminvärlden återfinner vi många typiska karaktärer. ÖPPENHET Vad gäller öppenhet har vi två ytterligheter. Muminpappan tycker förändring är spännande, och skulle kanske säga: ’Äntligen ett nytt vårdadministrativt system, hurra!’ Hans motsats är bisamråttan: ’Men vad fasiken! Jag har precis lärt mig det gamla – låt mig bara vara!’ Var på skalan vi placerar oss är lite kopplat till situationen, men som chef måste du hantera både dem som omfamnar förändringar, och de som reagerar som bisamråttan. SAMVETSGRANNHET Samvetsgrannhet, noggrannhet och disciplin illustreras av Hemulen. Som chef älskar man att skicka hemuler på utbildning. De memorerar allt och tar med hem allt de kan få. De läser den senaste forskningen och är också måna om att saker går rätt till. Ska mötet starta 9.00 börjar det inte 09.03. Kanske är ni liksom jag lagda åt det hållet? Samvetsgrannhet är bra, men ni ska även veta när det är nog. Riktlinjer och checklistor behövs, men ni som jobbat i vården länge måste få klara er utan dem ibland, och bli lite som Snusmumriken, fri och spontan. Jag tror nämligen att er ambitionsnivå ibland är ohälsosam för er själva, att ni kanske inte nöjer er med good enough, utan snarare siktar mot excellent enough. Vi måste förstå vad som är gott nog i olika situationer. Muminpapporna i arbetsgruppen säger glatt hurra till förändring, medan deras motsats, bisamråttorna, muttrar: ”Låt mig bara vara!”
12 EXTROVERSION Lilla My är som ett vandrande kärnkraftverk. Måndag morgon rutschar hon in: ’Underbart! Som jag har längtat efter er! Nu ska vi göra storverk!’ Har ni medarbetare som ni behöver be dämpa sin entusiasm? I andra änden har vi de lugna, med mindre behov av sällskap. Det betyder inte att de inte tycker om folk, men det tar sig stillsammare uttryck. Medarbetarna som inte säger så mycket, men som du vet alltid finns där när du behöver dem. Det är tillit, förtroende och leverans. De kan vara en hon eller han, beteendemönstren är genusbefriade. TILLMÖTESGÅENDE Apropå psykologisk trygghet har vi Muminmamman. De tillmötesgående glömmer aldrig säga god morgon eller tack. ’Hur gick det på fotbollsmatchen?’ ’Klarade du tentan?’ De fångar upp vad de vet om människor, lägger det i sin egen lilla minnesbank och lyckas skapa en relation av något slag med varje person. Ett bra sätt att bli medveten om din inre Muminmamma är att rita ett sociogram. Placera dig själv i mitten, dra långa eller korta streck till dina medarbetare och fundera på varför vissa är långt borta. Behöver du jobba där med att fylla på? Varför är andra så nära? Muminmamman är superviktig. Vad hon gör med sitt ’God morgon!’ eller ’Har du tid att hjälpa mig?’ är att bygga förtroendekapital. Vi lär känna varandra så att vi vet hur den andra låter när den är stressad eller glad. Den dag vi kommunicerar förbi varandra och missförstånd uppstår kan vi falla tillbaka i det. Då vet jag att du inte vill mig illa. Vi reparerar och inget krångel uppstår. Mer Muminmammor åt folket! Att vara snäll är en otroligt fin egenskap. NEUROTICISM Alla har vi drag av neuroticism, en liten Filifjonka som dyker upp i situationer av kaos, hot och osäkerhet. Någon kan vara rädd för att ett barn ska springa ut i gatan, andra har mer abstrakta rädslor. Filifjonkan föreställer sig ett oväder som inte skett, men hon målar upp en så förfärlig bild att hon nästan dör. I modern organisationsteori är Filifjonkan en otroligt viktig resurs, för hon både riskanalyserar och tänker i konsekvenser. Problemet är att man ibland möter Filifjonkor, både män och kvinnor, som låter så här: ’Alltså, jag vill inte vara negativ, men det som du föreslår nu, det gjorde vi -92. Det funkade inte då heller.’ Kanske hamnar du själv i det läget ibland? Vi som är samvetsgranna kan bli lite jobbiga på det sättet. GRUPPÖVNING Nu ska vi göra en övning, fyra och fyra. Någon ger ett förslag, till exempel att ni ska ta en liten promenad på lunchen. Gruppen bemöter först förslaget som Filifjonkan: ’Nej, det hinner vi inte! Det kan bli kallt. Vi kan gå vilse.’ Sedan bemöter ni ett förslag som lilla My: ’Vilken bra idé! Spännande, det gör vi!’ Det här är en bra övning att göra med era medarbetare. Den illustrerar känslan när man kommer med ett förslag och möts av Filifjonkan. Den är inte rolig, inte ens i en övning. Men Filifjonkans kompetens och riskanalys är samtidigt jätteviktiga. I bästa fall väver vi ihop Muminmammans omtanke, Lilla Mys entusiasm och Filifjonkans eftertanke i samma samtal, möten och ledarskap. Gör ni det så kommer ni långt!” Mumindalen är befolkad av starka karaktärer. Med humor och skärpa guidade Ylva Källman publiken genom både böckerna och persongalleriet.
13 OM FÖRENINGEN Föreningen för Chefer och Ledare är ett nätverk bestående av medlemmar för chefer och ledare inom vård och omsorg. SYFTET ÄR ATT: främja forskning, utveckling och utbildning inom vård och omsorg skapa nätverk för erfarenhetsutbyte stimulera till ett kreativt arbetsklimat verka för ett internationellt samarbete med motsvarande föreningar stimulera till utveckling genom stipendier VAD GER ETT MEDLEMSKAP? Du får nya idéer, kunskaper och kontakter som utvecklar dig som chef och ledare genom att: delta i föreningens studiedagar där aktuella teman inom chefs- och ledarfrågor lyfts fram ta del av aktuella artiklar, projekt och utvecklingstendenser på vår hemsida och årsmagasin. själv skriva e-artiklar och låta andra ta del av dina erfarenheter och kunskaper om din verksamhet eller dina projekt mm. tillsammans med föreningens kontaktombud skapa nätverk med andra chefer och ledare HUR BLIR DU MEDLEM? Medlemsavgiften är 300 kr/år. I avgiften ingår rabatterade konferensavgifter till föreningens studiedagar. För anmälan och mer information se sidan för medlemskap. Bli medlem via www.cheferochledare.se VI VÄLKOMNAR DIG SOM MEDLEM I FÖRENINGEN! Styrelsen
14 Från tystnadskultur till transparens och tillit Referat och foto: Gudrun Hjorth Jenny Grälls sadlade om från barnmorska till specialistsjuksköterska inom äldrevård. Därifrån tog hon klivet till psykiatrin och är nu vd och verksamhetschef på Göransgården i Uppsala.
15 JENNY GRÄLLS 2022 utsågs Jenny Grälls till Årets chef av Vårdförbundet. Året därpå tog hon sig an Göransgården, ett stiftelseägt HVB för vuxna i Uppsala, där hon har vänt djup kris till framgång. I studiedagarnas rappaste anförande gav hon publiken sina bästa tips – alla på bokstaven T. ”Jag ska prata om personcentrerat ledarskap – min passion och hobby. Under 30 år inom vård och omsorg har jag sett vad som funkar och inte. Det tog jag med mig in i ledarskapet när jag blev chef för fem år sedan. För mig är det centralt att jobba värdegrundstyrt. Jag måste känna att jag står för det jag gör. Min etiska kompass som sjuksköterska leder mig och ger mig kraft att våga göra skillnad, när jag vet att jag gör gott. Jag älskar jobbet – och människorna. GÖRANSGÅRDEN – ETT OSKRIVET BLAD Efter många år inom förlossningsvård och äldreomsorg kände jag att jag hade vuxit ur kostymen. Jag hamnade inom psykiatrin, ett område som jag sagt att jag aldrig skulle jobba med, som vd och verksamhetschef på Göransgården i Uppsala, ett stiftelseägt HVB för vuxna. Jag förstod direkt tjusningen med idéburen, icke vinstdrivande vård. Men det som utifrån såg ut som en utopi, med spa, gym och yoga, visade sig vara en verksamhet i djup kris. Under en tid av frånvarande ledarskap hade inofficiella destruktiva ledare tagit plats. När jag ville se budgeten fanns det ingen. Man levde i tron att ekonomin var god med gåvomedel som växte på kontot. I själva verket väntade konkurs om inget gjordes. Jag fann maktmissbruk, diskriminering och extrema sjuktal. Ett fåtal hade skaffat sig makt att jobba som de ville. Det hade lett till ojämn bemanning och vikarier på många tjänster. Den som skrek högst fick mest och tystnadskultur gjorde att få berättade hur de mådde. Jag kom till ett kaos – men också ett oskrivet blad. FICK FRIA HÄNDER Göransgården är en liten organisation med 32 årsarbetare. Med psykiatriker, fysioterapeut, arbetsterapeut, konsulter och vikarier är jag närmsta chef för 52 personer. Från styrelsen fick jag stort förtroende: ’Du får göra precis vad du vill.’ Det är häftigt. I kommun, region och privata verksamheter är man oftast mycket mer styrd. Personalen var erfaren. Det finns ett bonussystem där man efter två år får tio procent av lönen i bonuspension, vilket gör att nästan ingen slutar, även om man vantrivs. Den bonusen har jag fått mandat att plocka bort för medarbetare som inte sköter sig. Gården driver BSS och HVB för vuxna från 18 år, i en naturnära, läkande miljö, med egna kockar, ekologisk mat och odling. Vi fokuserar på det friska och på att göra patienterna delaktiga i verksamheten. Vi ordnar många aktiviteter och uppmuntrar även personalen att delta. Ibland kan de boende säga att de nästan blir utbrända för att schemat är så späckat, men det är fantastiskt och helt frivilligt. MINA MÅL När jag kom dit var jag skräckslagen – för personalen. Där fanns en motståndsgrupp som inte ville ha en ung chef som ändrade på saker. Samtidigt var jag stärkt av priset jag fått. Mitt mål var att skapa en frisk, hållbar organisation och våga agera på allt som var fel. Att ’älska jobbet’ hade till exempel några tagit bokstavligt. Personal hade haft sex med både varandra och med patienter. Det ledde till några omedelbara avslut. Andra hade vetat och signalerat, men mötts av locket på. Jag ville lära mig allt om psykiatri. Stödfunktionerna HR, ekonomi, juridik och it-support fick jag också sköta. Det var intensivt, men jag älskar utmaningar, och har ibland anklagats för att vara ’toxiskt positiv’. Jag har också lärt mig vart jag vänder mig när jag faktiskt behöver hjälp. Centralt har varit att vända ekonomin. Efter 30 år inom vården vet jag hur man kan spara med bibehållen kvalitet. Jag ville också främja en öppen feedbackkultur, respektfullt bemötande och en god arbetsmiljö för alla. Vi har tuffa uppdrag, men det ska inte vara tufft i ledningen eller i arbetsgruppen. Det ska kännas fint att gå till jobbet. Målen var högt satta och ni ska snart få höra
16 om resultatet. Men först ska jag tipsa lite om hur jag har gjort, med minnesord på bokstaven T. TID Avsätt tid för ledarskapet och jobba proaktivt. När jag kom till gården var majoriteten anställda vita medelklasskvinnor 45–65 år. I ledningsgruppen ingick bara de som arbetade närmast patienterna. Jag byggde min egen organisation och ledningsgrupp, där alla 12–14 professioner är representerade. Kökschefen grät och sa: ’Det har jag väntat på i 20 år. Jag har aldrig fått frågan.’ Jag har fördelat och delegerat uppgifter för att frigöra tid till min största puck – medarbetarprocesserna. Tid för att bygga relationer är viktigast av allt. Vi måste ha tid för samtal eftersom vi inte kan läsa tankar. Jag vill fånga upp mina medarbetares svar på frågan: Vad är viktigt för dig vid sidan av jobbet? Själv vill jag kunna fortsätta vara stark för mina tre barn och min man. I min kalender blockar jag en tredjedel av dagarna för reflektion och uppföljning. Då hinner jag ta samtalet med den sjukskrivna kollegan och mejla en föräldraledig att vi saknar dig. Utan det utrymmet blir det ingen magi. Vi behöver också tid för svåra samtal. I Sverige är vi konflikträdda. Det tar emot att säga att någon har brustit, och utan tid blir det lättare att skjuta upp. Men det gör inte jag. Det är viktigt att snabbt gå in och rätta till och klargöra förväntningar. Jag avsätter tid för incheckning på alla möten. Den tar några minuter och skapar en öppen, gynnsam möteskultur. Viktigt är också att våga vara rebell och prioritera bort administration som tar tid från det vi älskar. Vi vill jobba med människor, inte sitta vid en dator. TYDLIGHET Tydlighet är superviktigt. Varför gör vi det vi gör och vart ska vi? När jag kom saknades mål och vision. Då är det inte konstigt om man irrar bort sig. Rutiner och policys är tråkiga att skriva, men förenklar samtalen när någon inte följer dem: ’Vi har en relationspolicy. Du får inte ligga med patienter. Tack för den här tiden.’ Arbetsbeskrivningar saknades, det var rena vilda västern. Med dem på plats blir det tryggt. Då har vi något att hålla oss till, och kan ibland kliva utanför boxen och testa nya saker. En visselblåsarpolicy har jag skapat trots att det inte krävs i företag med färre än 50 anställda. Jag vill aldrig mer att organisationen ska leva i förtryck utan att styrelsen känner till det. Nolltolerans råder mot diskriminering. Tidigare rekryterades varken invandrare eller personer med avvikande sexualitet. Rasistiska åsikter förekom, något jag har nolltolerans för. Hemma får man tycka vad man vill, men det får aldrig påverka kollegor eller rekrytering. TRANSPARENS Full öppenhet ska råda. Tidigare informerades bara en liten klick, men nu finns muntliga och skriftliga forum, så att alla kan följa vad som händer. Vissa springer i framkant, andra är långsamma och gör motstånd och dem måste vi intressera oss extra för. Det är normal gruppdynamik. Låt medarbetarna komma med svaren. Det kan vara svårt att inte ge snabba lösningar, men håll tillbaka och fråga efter deras förslag för att komma framåt. Och etablera förändring som ett normaltillstånd. Vi pratar också mycket om förväntat läge, så att det inte blir en chock, när det vi förväntar oss händer. I början uppstod stor stress vid suicidförsök, eller om någon fick en psykos. Men det är förväntat inom psykiatrin. Då ska vi vara lugna, inte hetsa upp oss. TILLGÄNGLIGHET Jag närvarar alltid vid morgonrapporten klockan 8 och träffar all personal. Jag har örat mot marken för att hinna agera innan friktion eller konflikt uppstår. Jag har stort engagemang i medarbetarna, håller det jag lovar och återkopplar snabbt, gärna med vändande mejl, så att jag alltid är i fas. Med tom tid blockad i kalendern kan alla snabbt få vad de behöver. Det är också viktigt att ibland inte vara tillgänglig. Min roll innebär jour dygnet runt, men jag svarar inte på icke-akuta ärenden utanför kontorstid, och vill inte att mina medarbetare ska jobba över.
17 Stärkt av utnämnandet till Årets chef 2022 tog Jenny Grälls itu med problemen på sin nya arbetsplats: höga sjuktal, låg tillit och ett ekonomiskt läge nära konkurs.
18 TEAMKÄNSLA Teamkänsla är avgörande när vi är många olika professioner. Den börjar i ledningsgruppen och spiller ner till alla, att vi ser varandras styrkor och olikheter som resurser. Skapa forum för samverkan. Alla vet att vi har APT första onsdagen i månaden och alla kommer. På måndagsmötet startar vi upp veckan tillsammans. Viktigt är att dela kunskap och att ta hand om varandra från start. Till nya studenter säger jag: ’När du har varit här i en vecka vet du mer om organisationen än den som kommer sin första dag. Då kan du fånga in och stötta, fast du är ny.’ Det här är kraftfullt. TILLIT Med tydligheten på plats kan jag släppa detaljstyrningen. Låt medarbetarna göra sitt jobb och uppfinna sitt eget hur, så att de får jobba med sin inre motivation och sina styrkor. Jag ingriper bara när det blir problem. Jag ger inte order, utan frågar: ’Vem känner sig manad?’ Får man göra det man brinner för blir kvaliteten högre. Att ge mandat var bland det första jag gjorde. Jag vill inte bli kontaktad för sjukfrånvaro. ’Ta in så mycket personal ni tycker behövs, jag litar på er bedömning.’ Det gör att de ofta inte behöver någon. Ge möjlighet att påverka på riktigt. Vi har forum för både boende och personal, där vi verkligen lyssnar. Det är inga långa remissrundor, utan vi tar beslut på fredagen och testar på måndagen. Med en platt organisation kan vi ändra snabbt. TRYGGHET Psykologisk trygghet är grunden för framgång – att vi visar omtanke, vågar vara sårbara, och vågar bjuda på oss själva. Även jag gör fel och ber om ursäkt utan dramatik. Vi ska inte ta oss själva på för stort allvar, men respektera varandra och våra olikheter. Vi måste också våga uttrycka våra behov. Ofta blir vi frustrerade när andra inte förstår. Säg det högt i stället, det värsta du kan få är ett nej. Sätt också gränser. Är uppgiften inom ramen för din arbetsbeskrivning? Och vid misstag, leta inte syndabockar, utan säg: ’Vad häftigt att vi vågade prova, men nu gör vi så här istället.’ TACKSAMHET Jag visar tacksamhet varje dag. Jag ser vad personalen gör, läser deras dokumentationer, uppmärksammar framgångsrika samtal. När en medarbetare eller patient nått ett individuellt mål, eller vi har nått ett delmål eller ett stort mål ser jag det och säger det. Positiv förstärkning ger mer av samma beteende. När vi uttrycker tacksamhet blir vi lyckligare. Vi växer både av att ge det och få det, och det tränar vi mycket på. TÅLAMOD Vi behöver förstå att det naturliga motståndet hör till, och ha stor förståelse för våra olikheter. Tack och lov att vi tänker olika och vågar stå för det, när vi nått den psykologiska tryggheten. Som chefer och ledare måste vi också vara snälla mot oss själva och veta att förändring tar tid. TRAMS OCH TÅRTA När omvärlden är skakig är det viktigare än någonsin att ha roligt. Hos oss firar vi allt: stora och små framgångar, mål, delmål och födelsedagar. Vi ordnar små tävlingar, som När kommer första snön? med biobiljetter som vinst. Jag plockar blommor från vår trädgård och ställer på personalens skrivbord. Vi har afterworks och personalfester. Det skapar vi-känsla. Det är väl investerade pengar att ha roligt ihop även utanför arbetstid. Vi vet att varje investerad krona i våra medarbetare ger tre kronor tillbaka. Det ser jag i form av ökat engagemang, färre ”Jag har ett långt fackligt förflutet, 15 år som förtroendevalt regionalt skyddsombud. Det gör det enklare att agera när saker inte är som de ska.”
19 sjukskrivningar, minskad personalomsättning och ökad arbetsglädje. TANKA ENERGI Att tanka energi är viktigt. Vi ska hålla ett helt arbetsliv. Vad behöver just du för återhämtning? Våga be om hjälp och ha rimliga krav på er själva. Ha koll på sömnen och förståelse för olika perioder i livet. Efter 40 sker hormonförändringar hos kvinnor, samtidigt som vi leder komplexa verksamheter och kanske har tonårsbarn och sjuka föräldrar. Det är en tuff period. Det ska man känna till hos både sig själv och medarbetarna, och vara snäll mot sig själv. INSATSER SOM GAV RESULTAT Jag har sparat in många tjänster, främst vikarier, och byggt om schemat efter behovet, med betydligt lägre bemanning på helgerna. Inhyrda konsulter har minskat kraftigt. Tidigare verksamhetschef hanterade alla boende- och medarbetarprocesser och räckte inte till, vilket gav höga konsultkostnader. Idag sköter en kollega boendeprocesser och upphandlingar, så att jag kan fokusera på personal och medarbetarprocesser. Vi har sparat mycket bara på rollfördelningen i ledningsgruppen. Jag ser det som en komplimang, men har fått höra att jag borde ha svart bälte i dålig stämning. Jag kan ta knäcken på ett rum på nolltid om jag märker att någon himlar med ögonen eller inte hälsar. Upptäcker jag något som gror tar jag upp det direkt. Det kan vara jobbigt i början, men blir tryggt på sikt. Det blev en del uppsägningar i starten. Ofta väljer man själv att sluta om någon säger att man inte sköter sig. Antingen får man steppa upp eller steppa bort. Se sedan till att problematiska medarbetare inte tar all energi. Fokusera på de 90 procent som är förändringsbenägna och stöttar er. Och tappa aldrig fokus på kärnverksamheten. Medarbetarna måste må bra så att de kan göra ett gott jobb, annars spiller det ner hela vägen till dem vi finns till för. Tack vare dramatiskt minskat underskott har jag kunnat anställa en aktivitetscoach som bara jobbar med livskvalitetshöjande insatser för personal och boende. Personalen kan träna på våra gym efter arbetstid, och träna på Actic kostnadsfritt en gång i veckan. Vi checkar in helgen med fredagsfys för alla och startar veckan med måndagsgymnastik. RESULTATEN De skyhöga sjuktalen har minskat dramatiskt när personalen är nöjdare, friskare och känner sig värdefulla. Lönekostnaderna har minskat med ett effektivare schema, trots att löner höjts. Flera som presterade bra i det tysta var underbetalda. Vi har höjt kvaliteten i medarbetarprocesserna, boendeprocesserna och avtalen. Medarbetarenkäterna såg riktigt illa ut tidigare, men i år blev resultatet det bästa sedan mätningarna startade. Företaget som gör enkäterna hade aldrig sett en så dramatisk förbättring. 100 procent av personalen uppgav att de kände stolthet och mening i verksamheten och lika många kände stort förtroende för verksamhetschefen. Det kommer jag nog inte se igen, men jag njuter nu. Budgetunderskottet halverades på två år. Enligt prognosen skulle det tagit 15. Det är många sparade miljoner till verksamheten. Gården har funnits i 90 år och min ambition är att den ska finnas i minst 90 till. Budgeten är i balans med utrymme för fler kvalitetssatsningar. Saker som kostar lite nu genererar stora förbättringar när vi jobbar preventivt. Den psykologiska tryggheten, arbetsglädjen och ökade motivationen betalar sig. Vi har kul på jobbet! Varje morgon går jag dit lycklig för att jag har längtat efter mina medarbetare. VAR MODIGA – SKAPA MAGI Mitt sista T är att ni ska tagga till. Det är ni som är framtidens ledare. Ni kan påverka och skapa mer magi än vad ni tror, om ni bara vågar. Modet går som en röd tråd genom det här, att förstå att vi ledare gör skillnad. Jag vill slå ett slag för det personcentrerade ledarskapet. Det finns evidens för att det är gynnsamt – och det är framtiden. Förtroende, omtanke och vänlighet är de viktigaste grundpelarna för att vända en arbetsgrupp eller en hel organisation. De skapar enormt kraftfulla resultat. Tack för er tid!”
20 Hur lockar vi unga att bli chefer? Referat och foto: Gudrun Hjorth Sverige har lägst andel unga chefer i EU – och av dem som tagit steget vill många lämna rollen. I sitt anförande berättade forskaren Christina Björklund om studier som visar att driv finns, men att uppgifterna ofta är oväntat tuffa och stödet otillräckligt. ”Unga står inte på kö för chefspositioner, särskilt inte i offentlig sektor. När jag fick möjlighet till en studie om unga i arbetslivet valde jag därför att titta just på unga chefer. Det visade sig bli den roligaste grupp jag har studerat. Jag börjar med några citat från studien: ’Jag gick direkt till vd:n och sa att om tre år tar jag över.’ Bara den attityden! Vissa vill mycket, och det handlar inte om makt, utan om att få påverka. En 32-årig chef hade 500 anställda i sitt eget företag. De är orädda och vågar testa. Där har vi en del att lära. ’Jag har alltid varit tydlig med att inget jobb går före min familj.’ Dagens unga prioriterar sitt privatliv mer än tidigare generationer. De tar ansvar på jobbet och levererar, men familjen kommer först. ’Om pressen blir orimlig skulle jag definitivt överväga att inte ta chefsrollen. De är mindre lojala och mer rörliga. Passar inte jobbet byter de, och det är kanske sunt om man är 29 år? Samtidigt finns en känsla av underläge och av att stå utanför normen: ’Det är genom att jobba hårdare än alla andra och verkligen prestera som man till sist vinner folks respekt och visar att ’den här unga skiten’ är seriös.’ Flera kommenterade att de hade kunnat vara mitt barn. De är 32 och ska hantera 60-åriga medarbetare, en underlig situation. Många var förvånade över att personalfrågorna var mer utmanande än väntat, och att enstaka medarbetare tog så mycket av deras kraft. Vi fick samtidigt hoppingivande svar: ’Jag vill påverka, göra min röst hörd och ha inflytande. En chefsroll är bästa sättet att göra det på.’ Mångfald behövs, och unga är ett fantastiskt komplement. De nya perspektiven måste få komma in. YNGRE CHEFER MÅR SÄMRE Jämfört med äldre chefer skattade chefer upp till 29 år att de mådde psykiskt sämre, och det är inte konstigt. De äldre är trygga i hur problem ska lösas och har hittat sig själva. Unga kvinnor skattade högre på utmattning och stress än unga män, men det är generellt en risk att vara ung chef. De unga hade dubbelt så hög risk för arbetsstress och depression som äldre kollegor och 1,5 gånger högre risk för utmattning. Organisationer måste därför stötta och ge dem en hållbar arbetssituation. Allra viktigast är stödet i vardagen, inte minst i personalfrågor, där ni i offentlig sektor hanterar stora personalgrupper. Eftersom det är svårt att be om hjälp krävs att högre chefer och HR är proaktiva och visar i den dagliga dialogen att stöd finns. FHS:S CHEFSSTUDIE Har ni gått en kurs i utvecklande ledarskap, den fantastiska modell som Försvarshögskolan utvecklat? Den handlar om att vara en närvarande, coachande chef som föregår med gott exempel, visar personlig omtanke, ger stöd, inspiration och motivation – men också konfronterar när det behövs. Inget enkelt ledarskap, speciellt inte om ni har 50 medarbetare.
21 Christina Björklund, doktor i psykologi med bakgrund på Handelshögskolan, är forskargruppsledare vid Institutet för miljömedicin på Karolinska Institutet. Åren 2019–2023 ledde hon en stor studie om unga chefer. Försvarshögskolan har undersökt hur chefer i olika åldrar själva skattar att de lever upp till ledarmodellen, men också hur de skattas av sina medarbetare. I vår studie gick vi igenom FHS:s resultat och såg att: • Ä ldre chefer skattar sig själva högre. Erfarenhet ger trygghet och självförtroende. • U nga chefer i privat sektor skattade sig själva högre än unga i offentlig sektor. • Yngre chefer skattades något högre av sina medarbetare än äldre. Många yngre gör alltså ett fantastiskt jobb, trots bristande erfarenhet, men ser det inte själva! • Unga kvinnor skattades högst på omhändertagande och inspiration – en värdefull men skör grupp som tar mycket ansvar. • Kvinnors ledarbeteende skattades generellt högre av medarbetare, och det avspeglades även i lönsamhet. • Män skattade sig själva högre än kvinnor på destruktiva beteenden – men här såg medarbetarna det tvärtom, vilket var intressant. Det viktigaste med detta resultat är att motivera unga chefer: var inte rädda att ta ledaruppdrag om ni får chansen! Stöd och hjälp finns. BÄRA CHEFANSIKTET Vilka är då ungas största utmaningar? Ja, beslut, ansvar och rollkonflikter är förstås en del. Men mest stressande är att behöva bära chefansiktet, alltså att trycka undan och dölja känslor av oro eller osäkerhet. Inom forskningen pratar man om emotional labour. I mitt arbete med ST-läkare har jag upplevt att de utåt kan se ut att må fint, men när jag frågar: ’Hur är det egentligen?’ bryter de ihop. Kanske är chefansiktet tuffast även för er? I vissa situationer måste ni ha masken på, men var gör ni av känslorna ni håller tillbaka? När vi frågade unga chefer var de söker stöd, var vänner och familj vanligast för emotionellt stöd, kollegor för praktiskt stöd, överordnad chef för vägledning, ledningsgrupp för strategiskt stöd och medarbetarna för återkoppling. Där är det svårt att ta hjälp som chef, speciellt om man tidigare var en i gruppen. CHRISTINA BJÖRKLUND
22 VILKA ÄR HINDREN? Vi undersökte också vilka faktorer som hindrar unga från att vilja ta en ledarroll, och från att fortsätta: • Å ldersdiskriminering och fördomar. Det pratas om ålderism idag, men kanske är det också diskriminerande att ständigt få höra: ’Du är så ung. Klarar du det här?’ Unga drabbas även av fördomar om generationer och kulturkrockar, något som kom upp i alla intervjuer. Den mest ’accepterade’ åldern för en chef är 35–50 år. • Svår balans mellan fritid och arbete. • U nderskattning av mängd och svårigheten i personalrelaterade frågor. Dessa punkter bör vi ha i åtanke när vi utformar våra strategier för chefsförsörjning. VAD FÅR UNGA ATT STANNA? Vi hittade också faktorer som främjar att unga blir kvar i ledarrollen: • F eedback. Vissa unga vill ha feedback hela tiden och dialog med högsta ledningen. Kanske behöver de detta för att forma sitt ledarskap. • H andlingsutrymme i planering, beslut och arbetstider. Även de unga behöver utrymme att agera och få känna att andra litar på en. • M öjlighet att lära sig och utvecklas. En vetgirighet behövs, och inställningen: ge mig stöd, så fixar jag det här. Unga kvinnliga chefer är särskilt sårbara. En balanserad könsfördelning och att högre chefer validerar svårigheterna de upplever, gör det lättare.
RkJQdWJsaXNoZXIy MzE5MDM=